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对“正确”的评估

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    行动前周密的计划就是正确地做事,这是一种思想和意识,在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针,体现在宏观上就是确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位,找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的必备条件,还体现了一定的层次性和变通意识。稳定性是它的又一大特点,虽然在实施过程中或许需要做微调,但反复无常是大忌,目标确立,而且正确无误,就要信心百倍地走下去。

    有位麦肯锡校友,有着理工科背景,他认为高效率的工作过程是有机而复杂的。他以病人看病为例,一般都是病人向医生诉说自己的病情,比如发烧了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。而医生并不根据病人的主诉下结论,他要翻阅以往的病历,询问一些问题,然后再做出诊断。

    同样的情形也出现在麦肯锡,这就是客户对自己的“诊断”,而他们对自身的诊断往往是不正确的,这就需要我们给予正确的指导,做出正确的诊断。比如,一家企业计划扩张,麦肯锡的一个团队前去做评估,就像医生为病人做诊断,而结果出乎“病人”所料,企业不仅不宜扩张,甚至要做关闭或卖掉的处理。

    要想做出正确的判断,只有深入挖掘和掌握事实,根据实际情况,才能把握正确的方向,发现自己正确与否。

    举个电视生产的例子。当黑白电视机已成熟发展,而彩色电视方兴未艾,这时如果仍然大力生产黑白电视机,尽管效率很高,但生产得越多,就越有可能造成滞销。提高生产率无疑是正确做事,但因为方向错了,因而导致巨大损失。

    一些表象的东西往往掩盖了本质,就像有些病人,在一些症状下,往往有更复杂的问题,这时就需要医生认真地分析和诊断,要做进一步检查。对企业来讲也是如此,当你的客户有所需求时,你要帮助他分析,最终的结果也许与客户的意愿相反,你要告诫他做出正确的抉择,帮助他把握好大方向。对你的老板也要做应有的提示,当他的意图与实际不相符,你有责任帮助他做出正确的判断,以避免企业的损失。

    麦肯锡的原则就是既要正确地做事,更要做正确的事,而大前提是要发现“正确的问题”,这是做正确的事的第一步。

    成功的前提是做正确的事,这是个抉择的问题。抉择正确,将树立正确的方向和目标;抉择错误,就会背道而驰。

    当然,正确的抉择还只是一个良好的开端,能否达到既定的目标,还需要后续的努力,如果没有后续的努力,没有正确地去做,即使目标再明确,方向再正确,也只能是白日做梦。

    战略和战术既有联系,也有区别。战术再好,也代替不了战略,也就是说执行力代替不了决策。良好的目标只是取得竞争优势的必要条件,但不是充分条件。正确的目标确定后,选择一支平庸的队伍去执行,结果可想而知。

    《财富》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章,题目叫《CEO们为什么会失败》。杂志社邀请了36位近10年来下台的大公司老板现身说法,讲他们失败的故事。这些大公司包括了通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。

    通过这些昔日老总的故事,得出了这样的结论,就是老板们的才智是超群的,失败的根源在执行力上。就像康柏的董事会主席本杰明·罗森说的:“我们的战略无懈可击,我们真正要做的是加快速度,让整个公司更有效率。”

    对于柯达公司解雇凯·威特摩尔之举,很多人认为是他没有处理好“柯达... -->>
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